篇一：三重一大事项决策的基本程序
“三重一大”决策制度实施办法
第一章总则
第一条为进一步规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，提高企业运营效率，全面提升企业领导人员勤勉尽责、诚信守法能力，根据《公司法》、《企业国有资产法》等法律法规和有关文件精神，结合本公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称“三重一大”是指公司重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项。
重大决策事项，指依照有关法律法规、公司章程、制度规定，应当由董事会、总经理办公会、职工代表大会决定的事项。
重要人事任免事项，指公司中层及以上干部的职务调整等事项。
重大项目安排事项，指对公司资产规模、资本结构、资源配置、盈利能力、生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排。
大额度资金运作事项，指在不同用途和情况下，超过规定限额的资金使用。
第三条“三重一大”事项决策必须坚持以下原则：
（一）依法决策。必须遵守国家法律律例、党内律例和方针政策，以及公司章程和规章制度，保证决策正当合规。
（二）规范决策。必须依据职责、权限和议事规则进行决策，按规定应当报股东单位审批的必须报批。
（三）民主决策。必须实行集体讨论，充分发扬民主，广泛听取意见。
（四）科学决策。决策前应当充分调研论证，特别要做好前期可行性研究，必要时要进行专家论证、技术咨询、决策评估、公示等程序。
第二章“三重一大”事项的主要范围
第四条列入董事会审议或决策范围的“三重一大”事项：
（一）审定公司的谋划计划和投资方案。
（二）制订公司的年度财务预算方案、决算方案。
（三）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
（四）制订公司增加或者减少注册资本。
（五）制定公司合并、分立、闭幕大概变更公司体式格局的方案。
（六）决定公司内部管理机构的设置。
（七）决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，财务负责人及其报酬事项。
（八）制订公司的基本管理制度。
第五条列入总经理办公会审议或决策范围的“三重一大”事项：
（一）研究贯彻落实公司董事会决定、决议和部署的工作安排。
（二）拟订公司年度经营计划方案、年度投融资方案提交董事会审议。
（三）拟订投资方案提交公司董事会审议；决定公司年度预算内5000万元以下的固定资产投资事项。
（四）拟订公司管理机构和岗位设置方案并提交董事会审议。
（五）拟订公司的基本管理制度提交董事会审议，制定公司的具体规章。
（六）决定公司中层干部（含非领导职务）任免。
（七）拟订公司员工薪酬分配方案并按规定提交职代会审议。
（八）经董事会授权总经理办公会及其它需要总经理办公会审议和决定的重要事项。
第六条职工代表大会审议或决策事项范围：
（一）审议并经由过程企业合并、分立、改制、闭幕、破产所涉及的职工分流安置方案。
（二）选举或罢免企业职工董事、职工监事。
（三）审议企业战略发展规划、改制方案、重大改革步伐等重大事项。
（四）审议并经由过程有关职工劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动平安卫生、保险福利、企业年金、补充养老保险、职工培训、劳动纪律、劳动定额管理、住房公积金和社会保险费缴纳等间接涉及职工亲身利益的规章制度大概重大事项。
（五）其它应由职工代表大会决定或审议的事项。
第三章决策方式和程序
第七条决策体式格局：
（一）“三重一大”事项决策时，应根据职责范围确定决策机构，并以会议集体讨论审议的方式履行程序，不得以传阅、会签或个别征求意见等方式代替。紧急情况下由个人或少数人临时决定的，应在事后及时向董事会或总经理办公会报告，按程序予以追认。董事会或总经理办公会认为临时决定不正确的，应当重新决策。
（二）研究公司改革以及经营管理方面的重大问题、涉及职工切身利益的重大事项、制定重要的规章制度等，应当事先听取工会的意见和建议。应由职工代表大会审议或通过的，需召开职工代表大会。
第八条决策程序：
（一）“三重一大”事项决策程序包括会前、会中、会后三局部，一般该当包括查询拜访研究、论证评估、酝酿沟通、集体讨论、规范表决、组织实施、监督执行、责任追究等环节。
（二）“三重一大”事项提交会议集体决策前，提交议题的职能部室应按照董事会、总经理办公会的决策范围制定详实的议案，并经分管负责人审核和主要负责人确认。主要负责人提出的决策建议可作为会议议题。
（三）对拟决策议题，分管负责人和职能部室应进行广泛深入的调研论证，对涉稳事项组织稳定风险评估。对专业性、技术性较强的事项，决策前须进行专家论证、技术咨询或决策评估。涉及企业规章制度、经济合同、重要法律事务的内容应由公司总法律顾问及法务机构进行法律审核把关。
重要人事任免事项，应当事先就相关人员的廉洁从业情况征求公司或上级纪检监察机构的意见。涉及提拔的，应当事先开展个人有关事项报告和个人档案核查工作。
大额度资金运作事项，应对资金使用的需要性、预期收益、风险躲避等内容举行全面分析评判并形成议案。
重大投资事项，职能部室对项目初审后应提交咨询评估机构进行评估并形成书面意见。集体决策前，职能部室应向与会
人员提交尽职调研报告、经认定的咨询评估机构或专家出具的论证、咨询或评估报告、项目可研报告、公司总法律顾问及法务机构出具的法律审核意见书、拟合作方资信情况等相关资料。
（四）“三重一大”事项决策前，参与决策人员之间、部室之间应进行充分沟通。决策事项议案及调研报告、可研报告、法律审核意见书等有关材料应经主要负责人、分管负责人审阅后按有关规定提前送达，保证其在会前充分了解相关情况。职代会决策事项应将有关情况提前7日印发给职工代表。
（五）“三重一大”事项决策会议出席人数应达到规定人数方可召开。其中，董事会、总经理办公会应有三分之二以上应到人员出席方可召开。
（六）与会人员应充分讨论并分别发表意见，主要负责人最后发表意见，并按少数服从多数原则对讨论事项总结出结论性意见。在其他参会人员未充分发表意见前，主要负责人一般不发表倾向性意见。会议决定多个事项时，应逐项研究、逐项表决。对重要人事任免事项应进行票决。
（七）“三重一大”事项决策应全程纪实并形成集会记实，包括决策事项、决策过程、决策参与人及意见、决策结论等。集会记实、纪要及相关调研论证材料等所有决策过程的纸质和电子资料应存档备查。
（八）“三重一大”事项的落实，应按照领导班子分工确定牵头领导、工作部室及责任人，遇有分工和职责交叉的，由领导班子主要负责人明确一名班子成员牵头。
第九条监事会应列席公司总经理办公会以及决策“三重一大”事项的其他集会。公司研究“三重一大”事项应与监事会事先沟通。
第十条按规定需由相关部门审批、核准或备案的事项，在组织实施前履行审批、核准或备案手续。
第四章纪律要求
第十一条公司董事会及经理层成员个人不得决定应由集体决策的事项。对集体决策形成的决定，所有成员必须坚决执行，个人不得改变集体决策结果。如果个人对集体决策有不同意见，可以保留或向上级反映，在没有做出新的决策前，不得擅自变更或拒不执行。
第十二条“三重一大”事项决策会议应严格按照预定议题进行，不得临时动议议题或表决事项。紧急情况必须临时动议的，动议人必须书面陈述理由，并作为会议资料保存。与会半数及半数以上人员不同意临时动议的，会议不讨论临时动议事项。
第十三条在“三重一大”事项集体决策过程中，对于有实质性争议事项，应推迟议决。待重新调研，意见成熟后，再提交
会议讨论。会议原则通过但具体事项尚需完善的，分管负责人及职能部室应尽快落实完善措施，并在下次会议上向参会人员书面报告相关情况。
第十四条建立回避制度，在讨论与本人及直系亲属或其他关联人有关的议题时，本人应回避。
第十五条“三重一大”事项决策会议尚未正式公布的内容，与会人员不得外泄。需公开或公示的事项，应按要求予以公开或公示。
第五章责任追究
第十六条集体决策因违反法律法规的规定或不符合决策规则、程序和纪律要求，给国有资本权益、职工合法权益造成损失或不良影响的，公司主要负责人应承担直接责任，参与决策的其他成员应承担相应责任。讨论或表决时曾表明异议并在会议记录中有明确记载的决策成员，免予责任追究。
第十七条违反“三重一大”决策制度的责任追究首要包括以下情形：
（一）集体决策违反法律律例或相关制度规定的；
（二）未履行集体决策程序，由个人或少数人决定替代集体决策，或因特殊原因未经集体决策而由个人或少数人临时决
定、事后又不及时报告，以及虽事后报告但经集体决策程序认定临时决定不正确的；
（三）重要人事任免事项，违反组织人事管理规定程序的；
（四）对“三重一大”决策事项未广泛征求意见或充分调研论证而导致决策失误或产生大规模群访、集访事件的；
（五）职能部室未充分履行尽职调查责任、未提供真实情况和完整的可行性方案或知情不报而导致决策失误的；
（六）故意规避集体决策、拒不执行集体决策或擅自改变集体决策的；
（七）在决策执行和组织实施过程中，有关人员和部室发现可能造成损失或不良影响而不及时报告并采取相关措施的；
（八）决策事项涉及预会人员本人或其利益关联方，本人未予回避的；
（九）违规拆解资金、项目和工程额度等，规避集体决策或公开交易程序的；
（十）违反保密纪律，泄露集体决策内容或涉密材料，造成不良影响和后果的；
（十一）会议记录不规范甚至篡改、销毁会议记录的；
（十二）其他违反“三重一大”决策制度而造成重大损失或严重不良影响的。
第十八条对违反第十八条规定并造成资产损失的行为，依照企业经营投资失误和资产损失责任追究的相关制度追究相关责任人责任；未造成资产损失的，依据企业内部规定予以相应处理。
第六章监督检查
第十九条公司董事长、负责人分别为董事会、总经理办公会实施“三重一大”决策制度的首要责任人。公司领导班子成员根据分工和职责及时向领导班子报告“三重一大”决策制度的执行情况。
第二十条公司自觉承受上级纪检监察机构和监事会对贯彻落实“三重一大”决策制度情况的监督检查。
篇二：三重一大事项决策的基本程序
公司“三重??”决策规定制度管理控制表公司“三重??”决策规定?、?的规范决策?为，促进领导?员廉洁从业，提?决策?平，防范决策风险，加强反腐倡廉建设，保证公司科学发展。?、适?范围本规定适?于公司本部，所属各单位及代管单位参照执?。三、对“三重??”事项进?决策应遵循的原则（?）集体决策原则。凡属“三重??”事项，必须由公司相应领导班?集体讨论作出决定，防?个?或少数?专断。
（?）科学决策原则。重视决策前的咨询、论证和调研?作，保证决策的科学性，防范决策风险。（三）民主决策原则。充分发扬民主，?泛听取意见，保证决策的民主性。（四）依法决策原则。遵守国家法律法规、党内法规和有关政策，保证决策的合法合规。四、“三重??”事项定义“三重??”事项，是指关系公司重?决策、重要?事任免、重?项?安排和?额度资?运作需经集体讨论决定的事项。重?决策事项：是指涉及企业改?发展稳定、重?经营管理、关系职?切?利益，具有全局性、?向性和战略性的重?问题。重要?事任免事项：是指公司管理的?部的职务调整事项。重?项?安排事项：是指对企业资产规模、资本结构、盈利能?以及?产装备、技术状况等产?重要影响的项?的设?和安排。?额度资?运作事项：是指涉及公司领导?员超过授权限额的资?调动和使?。五、“三重??”事项决策主体及参会?员（?）公司“三重??”事项决策主体是董事会、公司党委、经营班?。（?）“三重??”事项决策会议参会?员１、董事会：董事会成员。根据会议内容需要相关?员可列席会议。２、党委会：公司党委成员。根据会议内容需要相关?员可列席会议。３、总经理办公会：公司领导班?成员。根据会议需要总助、副总师及相关?员可列席会议。六、“三重??”事项决策的权限划分（?）董事会讨论决定《公司法》、《公司章程》规定的有关“三重??”事项。（?）党委会1、讨论制定公司贯彻执?党和国家、**省委以及******集团公司的路线?针政策的重?措施。2、就公司组织结构、内部机构设置及调整?案提出建议。3、就公司基本管理制度和劳动?事分配??重要管理制度草案提出建议。4、就公司??分配改?、辅业改?等涉及职?切?利益的重?改?事项?案提出建议。5、就公司重?收?分配事项提出建议。6、讨论决定公司的党政领导班?成员分?。7、讨论决定公司直接管理领导?员（包括中层?政领导?部）的任免、奖惩事项。8、讨论决定公司党的建设、思想政治?作和精神?明建设中的重?事项。9、听取纪委、?会、共青团?作汇报，决定重?问题。10、讨论党委书记提议研究的其他事项。（三）总经理办公会1、研究组织实施公司年度综合计划、财务预算和董事会其他决议（包括董事会授权决策“三重??”事项）。2、研究组织落实集团公司和地?政府重要具体?作部署。3、研究拟订公司的发展战略和中长期发展规划、专项、专业规划建议。4、研究拟订公司的年度综合计划和财务预算、决算?案。5、研究拟订公司的限额以上固定资产投资、股权投资、交易性?融资产投资?案。
6、研究拟订公司的重?资本运营?案、融资?案和资产处置?案。7、研究拟订公司的抵押、质押、担保?案。8、研究拟订公司的组织结构、内部机构设置及调整?案并征求党委意见。9、研究拟订公司重?收?分配事项?案并征求党委意见。10、研究拟订公司的基本管理制度和劳动?事分配??的重要管理制度草案并征求党委意见。11、研究制定公司除劳动?事分配以外的重要管理制度。12、研究审议提请公司董事会审议的重要请?、报告。13、研究审议报送集团公司和地?政府的重要请?、报告。14、研究批准限额以内投融资项?、资产处置项?。15、研究拟订预算内项?超预算600万元及以上的资本性?出、100万元及以上的费?性?出。研究预算外项?500万元及以上的资本性?出、100万元及以上的费?性?出。以及其他?额度资?运作事项。16、研究决定公司?常?产经营管理中的重要事项。17、研究决定总经理认为应研究的其他事项。以上事项，依照《公司法》、公司章程或上级规定，需履?董事会或上级单位审批程序的，按相关规定办理。（四）公司授权下列决策机构集体讨论决定有关“三重??”事项。1、招标领导?组集体研究决定?宗物资、重?设备和重要服务采购的安排，以及公司招标的评标结果等事项。2、公司授权其他决策机构集体研究决定授权范围内的“三重??”事项。七、“三重??”事项决策的基本程序（?）确定议题1、董事会成员、党委成员、公司领导班?成员提出的决策建议或者经相关公司领导审核的职能部门（单位）提出的决策建议，经公司董事长、党委书记或总经理确认后，进?决策程序。2、除遇重?突发事件或紧急情况外，不得临时动议。（?）调研论证1、决策所需的?件、材料由相关公司领导组织相关职能部门提前准备。2、“三重??”事项提交会议决策前应当认真调查研究，经过必要的研究论证程序，充分吸收各??意见，形成专题议案。（1）专业性、技术性较强的事项，应当事先进?专家论证、技术咨询和决策评估。（2）涉及职?切?利益的重?事项、制定重要的规章制度，应当充分听取?会的意见，并通过职?代表?会或者其他形式听取职?群众的意见和建议。（三）酝酿准备1、会议召开的时间、决策事项应当提前2个?作?告知所有参与决策?员，并提供相关材料。2、会议研究决定前，应充分沟通协商，必要时，可事先听取反馈意见。（四）召开会议1、对职责权限内的“三重??”事项必须以会议的形式，作出集体决策，不得以传阅会签或个别征求意见等形式替代会议讨论决定。2、三分之?以上应参与决策的?员能够出席会议时，决策会议才可召开。3、紧急情况下由个?或少数?临时决定的，临时决定?应当对决策情况负责。事后按规定程序予以追认。
（五）讨论决策1、董事会由董事长或董事长委托?名董事主持；党委会由党委书记或党委书记委托?名党委成员主持；总经理办公会议由总经理或总经理委托的公司领导主持。2、议题由相关公司领导或职能部门汇报。会议可邀请有关?员列席，并发表意见，为决策提供参考。3、参与决策?员就决策事项进?充分讨论，并分别发表赞同、反对、缓议的明确意见，会议主持?应当最后发表意见。因故未到会的参与决策?员可以书?表达意见。参与决策?员与决策事项存在利害关系的，应主动回避。4、会以议题应在参会?员充分讨论的基础上，形成决策结论。5、会议决定多个事项时，应逐项讨论决定。研究重要?事任免时，应逐?讨论决定。若存在严重分歧，应当推迟作出决定。（六）形成纪要1、会议决定的事项、参与决策?员出席会议情况及其意见和主要理由、讨论和表决过程、决策结论等内容，应指定专?完整、详细记录，形成会议决议或纪要，经参会?员审核、会议主持?签发。2、议案，与议题相关的考察调研报告、咨询论证资料、意见收集资料、审批会签?件、会议?件、会议记录、会议决议、纪要等资料，都要按照档案管理和保密要求完整保存。（七）执?决策1、决策作出后，由公司领导班?或党委按照职责分?组织实施，并明确落实部门和责任?。2、参与决策的个?对集体决策有不同意见，可以保留或者向上级反映，但在作出新的决策前，不得擅?变更或者拒绝执?。3、如遇特殊情况需要对决策内容作重?调整，应当重新按本办法履?决策程序。?、组织实施和监督检查（?）公司董事长、党委书记、总经理为实施本制度的主要责任?。（?）公司党委委员、领导班?成员在职责分?范围内，负责组织相关职能部门（单位）执?决策。（三）上级机关有明确要求的，相关职能部门应按照有关规定及时向上级机关报告有关决策情况。需要上级机关批准或核准的“三重??”事项，应在履?报批程序后组织实施。（四）办公室负责“三重??”事项决策会议的归?管理。有关职能部门配合开展相关?作。（五）提出或协助相关公司领导提出决策议题的职能部门，负责决策事项的调研论证，对决策会议材料的充分性、真实性负责。（六）决策作出后，落实部门必须认真、?效执?决策，执?中遇到的重?问题应及时向决策机构汇报，并做好决策执?情况的评估和报告?作。（七）参与“三重??”事项决策的?员，必须遵守保密纪律，不得泄露决策情况。（?）“三重??”决策制度的执?情况，应当作为领导班?民主?活会、领导?员述职述廉的重要内容，接受公司党委委员、领导班?成员之间的互相监督；应当作为对企业领导?员考察、考核的重要内容和任免以及经济责任履?情况审计评价的重要依据，接受上级的监督检查；应当作为企务公开的重要内容，除按照国家法律法规、有关政策和公司规章制度应当保密的事项外，在适当范围内公开，接受职?群众的监督。（九）公司纪委负责对本办法的执?情况进?监督。九、责任追究（?）有下列情形之?的，按?部管理权限对有关责任?进?责令检查、诫勉谈话、通报批评等处理：1、不履?或不正确履?“三重??”决策程序的；2、对决策事项不执?或不正确执?，以及擅?改变集体决定的；
3、未提供真实情况?造成错误决定的；4、执?决策时发现决策事项可能存在重?偏差,不及时报告的；5、执?决策后发现可能造成损失，能够挽回?不采取措施纠正的;6、违反保密规定，泄露决策内容和决策结论的；7、会议记录或重要会议?件资料缺失的；8、其他违反本办法的。（?）有前条所列情形之?,给公司造成重?损失或严重政治、社会影响的，应根据事实、性质、情节，对有关责任?给予相应的党纪政纪处分；涉嫌犯罪的，移交司法机关处理。违反规定获取的不正当经济利益应予清退，造成经济损失的要承担经济赔偿责任。（三）责任追究要依据本?职责范围，明确集体责任、个?责任或直接领导责任、主要领导责任。?、?持性?件（?）中共中央办公厅、国务院办公厅《关于进?步推进国有企业贯彻落实“三重??”决策制度的意见》（?）《******集团公司总部贯彻落实“三重??”决策制度实施办法》（三）集团公司《关于进?步规范完善?级单位会议制度的指导意见（试?）》
推荐访问:三重一大事项决策的基本程序 一大 决策 事项