篇一：项目实施具体步骤及内容
项目实施流程及说明[合集5篇]第一篇：项目实施流程及说明
项目实施与维护流程
一、流程图
实施流程
1开项目准备大会,总经理，技术经理，项目小组人员参与讨论并落实项目的各项细节，明确分工、职责，并出具各项计划、图表10项目经理组织，各分项负责人参与内部组织项目初验否
否
2网讯公司参与施工是
是涉及施工费，根据项目
协商细则网讯技术人员对施工定期监督11提前一天通知甲方并且陪同甲方项目负责人对整个工程项目进行总验收，技术人员演示各项功能。验收完毕项目经理部分技术人员离场网讯公司参与初验，如发现不合格处，可要求施工人员整改，或者网讯人员自行整改，涉及整改费用同人网协商12项目交接：技术人员向甲方技术负责人员进行项目交接，提交各种技术文档，并进行相应技术培训后离场3根据项目大会的讨论结果，项目实施部门开项目实施前准备会，明确施工人员，进行施工计划、施工方案等技术交底工作，做好施工前准备
项目实施流程完毕4进入甲方施工现场，安排库房，做好各项施工准备工作，包括外包施工人员分组。材料设备收货，内部到货验收
5开始进行项目的施工，根据分组情况，各分项目负责人监督施工，并将发现的问题及时上报项目经理项目经理在工程施工过程中对各分段项目的各个环节进行抽查，及时发现问题并现场提供指导
6各分段项目结束后分段项目负责人提供阶段工程竣工报告，项目经理安排进行下一阶段施工
7全部项目实施完成后，各分段负责人提供安装文档，整理场地卫生，检查合格后部分技术人员离场，网络测试开始，网络设备安装调试人员进场，开始网络设备的安装调试
8网络测试：根据各种工程图纸进行测试，并向项目经理提供测试报告等文档项目经理抽查测试结果
售后维护流程
二、工作流程说明
施工流程
1、进行项目准备会
参加部门：技术部，行政部，财务部
需明确的会议议题：
成立项目小组并且明确分工、职责与负责人
确立施工的起始时间
制订项目准备阶段的时间计划表
项目施工人力资源计划（项目实施部、行政人事部）?
项目实施时间计划（销售部、项目实施部）?
材料及设备采购与运输计划（财务部）?
车辆及后勤支持计划（行政人事部）?
资金使用计划（财务部、项目实施部）?
工程外包计划（项目实施部）
内部到货验收、采购入帐计划（项目实施、财务部）相关管理表格：
XXX项目人员一览表
材料设备采购申请单
外包工程预算表
内部到货验收单
需要确认，是否需要网讯公司参与施工，如参与施工，则涉及到施工费用及项目分工事宜，需要根据项目具体情况，人网公司与网讯公司具体协商
2、项目实施部门施工前准备会
由项目经理明确外出施工人员名单，需外出的施工人员向不需要外出的员工交半手头遗留的工作，项目经理对施工人员进行分工、分组，安排负责人。向施工人员讲解施工方案、施工组织计划与施工安排，强调施工组织纪律。
准备施工工具。
准备施工用管理表格。后勤、车辆的准备。填写出差申请单。施工管理表格：
出差申请单
车辆申请表
工程用工具清单
综合布线材料明细单
信息模块安装记录
线缆敷设安装记录
施工现场情况考察表
综合布线工程测试记录
综合布线工程检测报告
设备到货内部验收单
施工人员工作日志
施工情况报告表
工具（材料）出入库单
IP地址分配表
网络设备安装记录
网络设备调试报告
内部阶段工程质量抽查表
3、到达甲方施工现场
首次与甲方项目负责人接洽，向甲方申请施工用休息区与库房，进行施工材料与设备的接货，填写内部到货验收单，并且以最短的时间以EMAIL或传真的形式发给公司物流部门与财务部门。
组织外包施工人员进场，项目经理向全体施工参与人员宣布注意事项，提出施工工期、工程进度、工程流水作业、工程质量等各方面的要求。我方技术人员向土木工程承包方的负责人与具体施工人员讲解对本次项目施工过程中的施工工艺、施工技术以及施工纪律等方面的要求。
在项目经理向甲方项目负责人提供并详细介绍我方施工方案、施工计划、施工图纸，得到甲方书面同意的基础上开始进行项目施工。
4、综合布线施工阶段
根据施工组织计划与施工分组情况开展各分阶段工程的施工，分段工程施工负责人及时向项目经理报告施工进行情况，施工中出现的问题由分段项目负责人以书面的形式报告给项目经理，项目经理进行问题的处理。如问题的解决需要甲方进行配合，由项目经理以书面的形式提交甲方负责人，并将甲方的处理意见与结果同样通过书面的形式返回给相关分段项目负责人安排解决。
分段项目负责人在项目进行过程中必须随时对以下问题进行抽查，并且即使上报项目经理，并由项目经理加以解决：
没有按照综合布线施工的各项标准、工艺要求进行施工的?
施工中违反施工组织纪律的。?
施工中浪费施工材料的。
外包工程人员施工过程中懒散、窝工的。?
施工工具乱丢、乱放，并且造成丢失的。?
施工过程中破坏、偷窃甲方公共财产的。?
施工过程中与甲方人员发生冲突的。?
施工中存在安全隐患的环节。
5、项目经理在分段项目施工过程中，应对各分段施工小组的施工质量、施工进度、施工纪律进行抽查，并且及时的发现问题，并进行指导与调整，避免出现返工、窝工等现象及时进行突发事件进行处理。对不合格的施工部分应及时要求进行返工，事后追究其相关人员的责任。
每天的项目施工结束后，项目经理应组织全体施工技术人员、土木施工负责人对当天施工情况进行总结，指出当天施工过程中的不足，并且责令当事负责人进行改正，及时发现施工人员的心理波动情况，提早进行沟通。注意施工人员的身体健康情况，作好后勤保障的指导工作。进行次日的工作安排。
6、分段项目施工结束后，各分段项目施工负责人应向项目经理提供分段项目的竣工报告，项目经理安排下一段项目施工任务，安排分段项目小组进行施工，项目经理要对已经完成的分段项目进行质量抽查与施工质量评估。
7、全部分段项目施工结束后，各分段项目负责人将全部工程安装记录、工程技术文档等提交项目经理，安排土木施工人员全面整理施工现场卫生，项目经理检查合格后安排土木施工人员离场，技术人员开始全面的网络测试，网络设备的安装、调试开始，安装、调试人员进场。
8、网络测试阶段
网络工程师根据各项施工图纸、网线以及模块安装记录等原始技术文档开始进行测试，测试过程中填写施工测试记录，排除各种线路不通的情况，测试完毕后提交综合布线施工测试情况报告、线路路由文档，配线架安装对照表。
项目经理根据测试报告的结果随机进行抽查，并组织人员对项目进行阶段性内部验收，出具内部阶段工程验收报告。
9、网络设备的安装、调试
网络工程师根据项目工期的要求，进行网络设备的安装调试、填
写设备安装技术，并且向项目经理提交相关的技术文档。
技术文档包括：IP地址分配表
路由器、交换机、防火墙配置文档及说明
服务器配置文档
网络设备调试报告
10、进行内部初验
在网络工程师完成网络设备及其相关软件的调试后，整个网络项目施工部分告一段落，项目经理应组织各分段项目负责人对整个网络项目进行内部总验收（验收项目、验收标准同甲方验收），对在验收过程中发现的不符合验收标准的部分要求相关负责人在最短时间内进行返工，并及时上报完成结果。
项目经理将内部验收单以及相关的技术文档、验收文档进行整理、备份，发回公司。
网讯公司参与初验，如发现不合格处，可要求施工人员整改，或者网讯人员自行整改，涉及整改费用同人网协商
项目基本结束，部分工程师与技术人员退场。11项目甲方验收
项目经理应提前一天通知甲方单位项目负责人，并且准备好全部与验收有关的各种验收稳当与技术文档，陪同甲方项目组验收人员对工程进行验收，相关技术负责人进行讲解，并且向甲方验收组人员演示各种功能，甲方验收合格后，应向甲方人员提供全套施工文档、技术文档（书面、电子），并且进行技术交底，并且根据合同中规定的各项要求，对甲方相关技术人员进行培训等。
项目经理与相关技术负责人离场12项目交接
技术人员在验收完成后留场进行项目的交接工作，向甲方的技术负责人员进行项目交接，为甲方技术人员演示各种网络故障的分析、排除方法，网络设备的维护调试方法，以及技术文档的使用方法，在规定的时间内完成项目交接工作，在征得甲方同意后离场，整个项目施工阶段结束。
第二篇：ICT项目实施流程
ICT项目实施流程
根据ICT项目具体实施情况，本着“支撑前移，保质保量，积极沟通，打造精品”的工作思想，特将ICT项目实施流程规范如下：
一、参与各部门职责
(一)各区域营维中心/政企客户部/各郊县局(以下简称各营销单元)；
1.负责合同签署以前的商务谈判，发起项目支撑申请表，协调各支撑人员进行共同完成与客户的洽谈。
2.根据项目具体情况及利润最大化的原则，签署项目合同并根据合同发起业务订单，跟踪项目实施直至收入进帐。3.参与项目方案的会审(二)客户支撑中心
1.负责前期项目支撑，牵头制订项目方案；
2.按照项目利润最大化原则，提出商务报价建议方案；
3.组织项目方案会审，确定项目的投资、成本报价、财务、法律等各方面的风险及项目的可行性；4.负责指导业务订单的发起；
5.负责项目最终局内验收，并接受资产；(三)网络建设部
1.参与项目方案会审；
2.在售前支撑阶段，负责设备报价体系管理，并根据项目负责技术方案中报价审核和询价；
3.根据项目的业务订单，制定项目经理对项目的实施负责，确保按质按期建设并完成。
4.根据项目具体情况，负责项目立项、招标、签署合同；
5.制定项目的实施计划、管理项目的实施过程并牵头协调实施过程中出现的各类问题；
6.负责按照合同，负责项目成本资金支付的提交；
7.负责项目验收、送审和交付过程中所有工程资料的准备和交付；(四)计划财务部
1.在合同洽谈阶段，本着项目投资收益最大化原则对于项目洽谈的商业模式和收入进帐给予指导；2.参与项目方案的会审
3.根据实施进度，进行项目成本资金支付；
4.根据提供项目交付资料，在系统中进行资料交付；
二、工作制度及各环节说明
（一）项目会审
对于重大项目由客户支撑中心发起，由营销单元、网络建设部、客户支撑中心、财务部等对项目成本、方案可行性和项目投资风险进行会审；
对于通过会审项目，在提交相关领导审核同意后，可进入合同签署环节；对于未通过会审的项目，则由各营销继续和客户沟通；
（二）合同签署
由各营销单元与客户沟通，并进行公司内部合同报签审批；
（三）项目实施
ICT项目实施分为三种类型，即：标准集成类、局投方式和融资方式；以下将准对三种项目的实施进行详细描述：
1、标准集成类项目
标准集成类项目属于客户投资，我公司负责集成建设，最终项目资产归客户方所有的项目。
该部分项目实施首先根据前期技术方案和与客户签署的合同内容，需要与客户充分沟通项目实施目标、项目实施内容、界面、以及在项目实施过程中客户与我公司需要承担的职责；
然后根据投资大小，按照省公司下发的项目招标规定，对于需要招标的项目，提请省公司进行招标；对于不需要招标的项目，则按照项目设备品牌和类型，在充分询价比较后选取合作方，并按照公司流程进行合作方和同的审批和报签；
接下来根据合作方设备、材料、人员等到位时间，合理制定项目实施进度计划，组织并督促项目实施；
最后，项目竣工后，协调客户、维护部门、合作方等进行项目验收和交付。
2、局投类项目
该部分项目属于我公司投资建设，用户方以租赁的方式进行使用的项目，项目资产归电信方所有。
该类项目实施首先根据项目前期形成的技术方案进行项目立项报审，报审流程需通过省、市公司先关岗位的审批；
同时，根据前期技术方案和与客户签署的合同内容，与客户充分沟通项目实施目标、项目实施内容、界面、以及在项目实施过程中客户与我公司需要承担的职责，并委托设计单位进行项目更深度细化设计；
在设计完成后，根据投资大小，按照省公司下发的项目招标规定，对于需要招标的项目，提请省公司进行招标；对于不需要招标的项目，则按照项目设备品牌和类型，在充分询价比较后选取合作方，并按照公司流程进行合作方和同的审批和报签；
在充分了解设备、材料、人员情况后，由建设部项目管理员制定项目的实施计划，管理项目的实施过程并牵头协调实施过程中出现的各类问题；对于大型ICT项目，集成度比较复杂、合作方较多的，还要定期召开项目实施进度沟通会议，对于项目中出现的问题，及时协调解决。
在项目竣工后，协调客户、维护部门、合作方等进行项目验收和交付。
3、融资类项目
融资类项目属于我公司吸纳第三方合作单位进行项目投资，客户采用租赁的方式进行使用，在租赁期内设备属于我公司和第三方合作单位共同所有的项目。
该部分项目客户合同和第三方融资单位引入都是由各营销单元负责，建设部只是负责项目实施进度管理，和前期方案审核；
对于该部分项目，则在实施前就需要根据前期技术方案和与客户签署的合同内容，与客户和融资方充分沟通项目实施目标、项目实施内容、界面、以及在项目实施过程中客户、我公司和融资方需要承担的职责，并由建设部委托设计单位进行项目更深度细化设计；
在设计完成后，在充分了解设备、材料、人员情况后，由建设部项目管理员制定项目的实施计划，管理项目的实施过程并牵头协调实施过程中出现的各类问题；对于大型ICT项目，集成度比较复杂、合作方较多的，还要定期召开项目实施进度沟通会议，对于项目中出现的问题，及时协调解决。
在项目竣工后，协调客户、维护部门、合作方等进行项目验收和交付。
（三）验收交付
对于标准集成类项目和融资类项目则不需要进行项目资产交付，只需要与维护单位进行项目竣工资料交付即可。
而对于局投类项目，在工程竣工验收后需要建设部将项目资料提交审计中心进行审计；审计结束后，根据审计结果在财务部进行项目入账；同时，协调客户支撑中心和资源管理中心进行项目资料和资产转固交付。
三、流程图
详见附件1：
第三篇：项目实施流程
项目实施流程
1、收到：中标通知书，合同签订。
2、确定中标项目的项目管理人员。
3、项目管理者分析项目合同内容，确定项目范围、项目干系人，输出项目范围文件、项目干系人文件。
4、联系施工方去看现场、确认现场是否俱备施工条件，对比工程项目施工报价。
5、编制项目实施费用计划表、编制工程项目施工合同。
6、要求施工方提供施工人员的身份证复印件、保险证明、电工证书等。
7、落实最早进场时间、与客户方负责人联系；确定项目实施的临时仓库。
8、做项目进度计划表，明确：材料准备---进场施工---设备到货---设备调试---项目试运行---项目验收的关键时间点
9、了解施工图纸，做材料采购申请表（最好在进场实施时材料到达现场）10、11、12、13、14、求。15、16、17、18、19、20、21、22、23、24、25、及时做设备材料签收、报验。实施过程中收集好各材料设备的合格证、序列号、生产日期，形成文档。实施过程
中遇到节假日、重大活动、恶劣天气等恩素的工期后延报告。遇到工程变更、签证、要及时与客户或监理沟通形成纸质文档。布完线缆要标识清楚、需要测试的先做通用测试、再落实做专业测试。设备安装时：记录安装位置，产品序列号、数量、型号信息，需要简单配置的先配置。根据需求做设备调试，记录调试过程记录。形成文档。做峻工验收文件:如峻工图纸的确认、完成信息点的确认、使用材料的确认。做峻工报告、试运行报告、验收报告.与客户沟通验收方式与工程文档的编制。项目验收、验收文档的交付。开项目会议，确定项目各个材料、设备的供货周期、公司内部项目资金情况做出相应调整。根据各厂商的供货周期、提前3天下单订施工材料。编制开工申请单、工程实施工艺技术文件。进场施工，期间保证设备材料、提前或按时到货。随时到现场检查实施质量情况，在现场人员保证所到货物与合同要求是否一至无误、质量是否满足投标要
第四篇：投资项目实施流程
投资项目实施流程
投资项目的实施流程分作立项调研、董事会成员审议、董事长签署实施意见、责任认定、组织实施等五个环节，具体步骤如下：
一、按照附件一“投资项目调研立项申请书”的格式，按照总经理签署
意见，由项目经办人和主办人进行项目调研。
二、针对调研项目，由项目经办人和主办人向总经理出具尽职调查报告。
三、由总经理对项目尽职调查报告进行完善和补充。
四、将由项目经办人、主办人及总经理共同签署的项目尽职调查报告提
交董
事（会）审议。
五、由董事（会）签署“投资项目审议意见表”（见附件二）。
六、由董事长依据董事（会）审议意见、公司章程相关规定及股东（会）
相关授权签署“投资项目实施意见书”（见附件三）。
七、由相关责任人签署“投资项目责任人确认书”（见附件四），作为
界定投资项目风险责任的依据。
八、由总经理在授权范围内负责组织投资项目的实施。
第五篇：弱电项目实施流程规范（范文模版）
弱电项目实施流程规范
为提高弱电项目实施效率，减低实施成本，提高客户满意度，需要对弱电项目实施形成流程化、制度化的管理规范。
规范将明确指导项目中标之后至项目验收及决算结束期间，项目工程师配合的职责和工作流程。规定如下：
1项目组成立
1.1成立项目组
项目中标之后，由该项目第一责任人即客户经理牵头，组织召开项目组成立专题会议，明确项目经理、商务协调、财务物流、行政资料管理、工程项目部等职能部门的具体负责人，会后形成《XXX项目组成立会议纪要》。各负责人具体职责，参见《公司制度手册》。
2现场勘查与施工前准备
2.1项目经理在项目中标后适当时机携现场工程师、预选工队负责人进入现场，最后一次勘查并确认工程具体内容，填写《弱电（机房）项目勘查表》；协调甲方、监理方、总包方等各方关系并交换联络方式；落实施工总工期、进度、进场时间、水电条件、施工顺序及人员食宿条件等，并开始填写《施工日志》、按时参加工地监理例会等。
2.2客户经理拟定合同，项目经理组织编写《XXX项目技术协议》。
2.3合同签订后，项目经理结合实际情况，组织编写《开工报审表》、《施工进度计划表》及《XXX项目实施方案》，经客户经理及项目部经理共同审核后，提交甲方及监理方；通过审批后，取得《开工令》。
2.4项目部经理根据项目经理提供的书面工地信息，参考外协安装队伍以往施工的优缺点，与客户经理、工地总监、财务部门指定人员共同遴选工队、价格谈判，并签订《XXX项目施工承包协议》等。
2.5根据现场实际情况，项目经理参考工队负责人意见，依据《施工进度计划表》，编写《材料设备采购申请（计划）单》，并协调督促财务物流部按期供货，并做好进场前其他准备工作，如落实现场办公室、库房、人员临时出入证件等。
2.6项目经理检查外协工队人员及设备配置情况，并在入场前3日向外协工队
进行技术交底，提供图纸、施工进度计划表、工作内容、具体要求、注意事项等。
2.7施工费用的申请。在《施工进度计划表》及《材料设备采购申请（计划）单》得到确认的基础上，项目经理结合项目实际情况列出施工费用预算明细并申请借款，作为该项目前期启动费用及备用金，项目部经理及财务共同审核，总经理批准。
2.8项目经理在入场前2天根据工程现场、材料设备和施工队准备情况，提出口头进场请求，经客户经理和项目部经理同意后方可正式进场施工。
3项目实施
3.1材料设备进场后，项目经理组织清点、交结与保管，并与甲方（监理方）面签《货物抵达清单》以确认；填写《设备材料报验单》，对所到设备材料及时进行报验；同时注意保存所有随箱纸质资料、手册等，以备归档。
3.2在施工过程中，现场工程师负责监控所有材料设备的使用情况，认真填写《单项工程材料使用管理（控制）明细表》；工程完工后及时将剩余材料返库，并填写《XXX项目材料退库表》。
3.3在施工过程中，项目经理定期向项目部经理及该项目客户经理汇报过程进展情况；对于重大问题，按问题的性质分类，有侧重点地专题汇报；项目经理每日认真填写《施工日志》，项目部经理定期检查，随时了解施工情况。
3.4项目竣工后，由客户经理、项目经理、项目部经理、工地总监组成检查小组，对项目进行自检；项目经理拟定《验收申请》，提请甲方（监理方）验收；验收合格后签订《验收报告》。
4现场签证（变更）
4.1项目经理将现场《变更工程量签证》（附价格变动明细及说明）以书面形式汇报项目部经理及客户经理，经财务物流价格审核后，再提交甲方及监理方进行沟通确认。同时，变更一经确认，项目经理将《工程量增减清单》上报项目部经理，由项目部经理、工地总监共同对工队做出相应变更，并签署《XXX项目施工承包协议补充协议》。
4.2变更原则是先确认后施工；如果确有特殊情况需要先行施工的，项目经理负责及时补签，一般不能超过5天。
5后期工作
5.1项目资料档案整理并交验。项目完整资料一般包括：
（1）工程合同技术文件（包含招标文件，投标文件，中标通知书，合同，施工组织方案等）；
（2）竣工图纸（包含设计说明，系统结构图，各子系统控制原理图，设备布置及管线平面图，控制系统配电箱电气原理图，相关监控设备电气接线图，中央控制室设备布置图，设备清单，监控点（I/O）表等）；
（3）系统设备产品说明书；
（4）系统技术、操作和维护手册；
（5）设备及系统测试记录（包含设备测试记录，系统功能检查及测试记录，系统联动功能测试记录等）；
（6）其他文件，如工程实施及质量控制记录，工程签证（变更）确认单，相关工程质量事故报告表等。
5.2协助客户经理进行项目结算及收款。
5.3完整资料交公司行政存档；项目移交售后服务部。
篇二：项目实施具体步骤及内容
篇三：项目实施具体步骤及内容
.项目实施步骤
经过之前我们双方的沟通，双方达成协议，项目正式被确认开始启动。这仅仅是整个项目实施过程的开始，如果要达到项目完成保时、保质、保量的目标，我们还需要做好一些项目风险的管理工作。
在软件行业中，已经出现了太多因为不注重风险管控，不遵守项目实施计划而导致项目失败的案例，如：需求调研不清、需求确认后再次变更、用户验收测试不全面等。这些失败的案例是我们在本次项目实施中应该摒弃的，绝对不能够出现的。这些被列为风险管控的内容是我们双方都需要非常重视，只有在双方都严格遵从项目实施计划排定的前提下才能最终把本次的软件开发工作做好。
综上所述，本项目的实施过程如下：
1、项目需求调研
软件公司的工作人员与客户进行沟通，了解项目需求的内容和范畴，并最终形成项目需求文档以及页面原型。
2、需求确认
双方对整个项目的需求进行确认，以最终确定项目的范畴和开发内容。
3、项目执行计划书
在项目需求确认的前提下，软件公司制定项目执行计划书。其内容包括项目的硬件环境架设、开发周期、开发人员配置、双方负责本项目的沟通人以及客户验收测试周期；.
.等。项目执行计划需要双方共同确认。
4、项目开发、测试
软件公司进行系统的设计以及开发工作，并在开发完成后进行系统测试。
5、项目使用手册
软件公司提供客户系统使用手册。
6、验收测试
按照项目执行计划书中排定的用户验收测试时间安排，客户完成系统验收测试并确认。
7、系统安装部署
软件公司进行最终系统安装部署，系统上线。；.
篇四：项目实施具体步骤及内容
项目实施流程及文档
项目管理系统实施分6个阶段：项目启动、定制调研（可选）、试运行、全面运行、验收交付、进入运维。项目启动后，软件公司每周提供《周报》向业主单位项目小组副组长汇报项目进度；项目进度计划确定后的每个月提供《项目月报》向业主单位项目小组以会议的形式汇报项目进度，《项目月报》主要包括本月任务点完成情况、下月任务分配、项目进度偏移情况、项目风险跟踪情况及后续建议等。
项目启动
良好的开始是成功的一半，前期需要对项目的建设背景、项目范围、项目团队成员职责、项目规划及目标、系统初始化等信息进行大量和细致的准阶段说明
备工作，让项目干系人认识和了解项目的整体情况、清楚各自的职责和义务，让项目干系人在项目建设的过程中针对所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。
里程碑
确认项目经理、签署启动章程、系统初始化、项目启动会议
1.1项目立项
1)
项目下达到项目中心前，由商务人员在通达OA里上传合同和招投标文流程介绍
件，并编写《项目级别认定表》初稿发给项目中心和技术中心负责人；
2)
内部启动会（项目竞聘会）上由商务人员主讲项目相关情况，现场答疑，形成最终的《项目级别认定表》；
3)
确认《项目级别认定表》后，实施人员开始竞聘演讲，考核人员在会后评定出项目小组成员，并由商务人员在通达OA里中针对《项目级别认定表》发起项目小组成员通知；
注意：项目级别分为A类、B类、C类；
交付成果
提交时间
确认《项目级别认定表》
软件公司内部启动会（项目竞聘会）后
项目概况（客户单位介绍、关键人物介绍、信息化接受程度、采购背景）、文件包含
实施重点（需求范围、进度要求）、技术重点、预计风险、建议级别、最终认定级别
主要职责
准备项目竞聘工作
1.2项目启动章程
1)
明确双方项目小组成员（建议业主方最高层领导为组长，工程系统主体使用部门的分管领导作为副组长，各科室骨干为组员，可以一人多职）；
2)
根据项目的级别（A类项目整体计划工期在3-6个月以内；B类项目整体计划工期在6-9个月以内；C类项目整体计划工期在10-12个月以内），再考虑多方面因素（合同、数据量、风险预留、项目范围、用户组织架构、关键人物要求、项目成熟度与客户的业务是否契合、经验），流程介绍
先确定项目关键节点，再进行任务分解，明确各节点先后顺序，工期估算，最后定出较为合理详细进度计划；
3)
根据合同和项目概况编制初版《项目启动章程》；
4)
双方项目小组共同对该章程进行评审，再次确定产品范围、实施范围、双方责任小组、关键进度计划、交付成果、项目制度、详细进度计划等，确认该《项目启动章程》；
5)
根据确认后的《项目启动章程》编制《启动会PPT》；
交付成果
确认《项目启动章程》、《启动会PPT》
提交时间
项目启动会前
项目目标、项目范围（产品范围、实施范围）、双方责任小组、关键进度计文件包含
划、交付成果、项目制度（实施制度、变更制度、延期制度、验收标准）、详细进度计划等内容
主要职责
项目进度计编制初版《项目启动章程》→和业主方讨论确认《项目启动章程》
A类项目
：项目整体工期计划在3-6个月以内；
B类项目
：项目整体工期计划在6-9个月以内；
划
C类项目
：项目整体工期计划在10-12个月以上；
1.3系统初始化调研
1)
系统初始化时需要配置一些内容，要根据业主单位信息和其实际业务来进行配置；
2)
明确各个模块的责任人；
3)
实施人员进行现场初始化数据调研（必要时可展示3700外网系统页流程介绍
面，促进用户的更好理解），部分未能及时确认的初始化数据交由各模块责任人整理，然后由经办人负责在规定时间内完成后续的收集；
4)
实施人员要求技术人员按产品范围配置好他的测试（本地）系统后，将确认的《实施调研报告》内容，初始化到系统中；
交付成果
提交时间
文件包含
分类、工程造价科目、四大会签表和流程、电子签名收集等
主要职责
进行初始化调研→确认并签署《实施调研报告》→配置初始化系统
签署《实施调研报告》
系统初始化之前
系统用户信息、项目基本信息、节点进度配置、工程资料分类、招标/合同1.4服务器部署
1)
了解用户方的网络情况（操作用户是否都在同一局域网，是否需要外网），保证所有终端到服务器的网络连接通畅；
流程介绍
2)
跟进服务器、扫描仪等设备在计划内到位；
3)
提前从技术负责人那拿U盘（存放了数据库软件、框架4.5、备份软
件、TM9等），跟进硬件供应商安装好服务器后，实施人员插上U盘，方便技术部署服务器；
4)
服务器部署完成后，再次确认所有终端到服务器的网络连接通畅（让大家访问下工程网址试试）；
5)
编制《用户服务器信息登记表》；
6)
实施人员测试正式系统，并录入2个标准演示项目；
7)
业主方检查验证初始化数据结果；
交付成果
提交时间
《用户服务器信息登记表》
服务器安装完毕后进行登记，项目验收时移交给运维部
客户信息收集表（实施人员填写客户信息、系统相关、服务器）；
文件包含
服务器信息收集表（技术人员填写系统环境、软件部署架构、网络配置、账号信息、数据及备份）；
了解用户的网络情况及需求→跟进服务器的安装→协助技术远程部署应用主要职责
数据库系统→确保所有终端到服务器的网络连接通畅→测试系统（录入2个演示项目）→业主方检查验证初始化数据结果
1.5项目启动会议
1)
项目启动会议是对项目启动阶段中已讨论确定信息的展示。项目双方的责任和义务、项目总体规划、项目建设过程中双方所需要给予的支持和配合是会上需要重点介绍的内容。
2)
建议启动会议议程如下：
流程介绍
a)
业主方主持会议，人员、背景、会议议程介绍；
b)
实施人员介绍项目实施情况（演示启动会PPT），介绍系统框架及演示主体流程（不讲详细操作）；
c)
业主方领导总结表态，安排各环节责任人，布置任务；
交付成果
提交时间
文件包含
签署《项目启动章程》
项目启动会后签署
项目目标、项目范围（产品范围、实施范围）、双方责任小组、关键进度计
划、交付成果、项目制度（实施制度、变更制度、延期制度、验收标准）、详细进度计划等内容
主要职责
与经办人对接启动会议程→参加项目启动会议→项目正式启动
调研阶段
此阶段的需要用户方业务部门根据自己的业务流程需求、功能需求、报表需求、查询需求等对现行的业务进行整理。然后实施人员调研合同内定制阶段说明
内容，根据项目定级的不同区分调研方式及出具不同的调研文档。
合同外的需求视情况而定与用户签订《需求变更单》《项目暂停单》。
里程碑
需求调研、设计开发、测试上线
2.1业务调研
1)
项目定级为A级的：
a)
深入了解用户的业务和需求，引导其往可行性需求方向；
b)
编制《功能确认单》过程中咨询开发人员可行性；
c)
开发人员给出预估工时，实施人员给出进度计划工时，协商后得出开发交付日期；
d)
和用户进行二次讨论，介绍系统详细设计，确认并签署《功能确认单》；
注：较为简单的功能可一次性确认并签署《功能确认单》。
流程介绍
2)
项目定级为B级、C级的：
a)
用户方业务部门根据自己的业务流程需求、功能需求、报表需求、查询需求等对现行的业务进行整理；
b)
实施人员根据用户方早期提供的材料，提前分析，深入研究功能清单；
c)
双方约定现场调研时间，深入了解业务和需求，确认并签署《访谈纪要》；
d)
实施人员根据《访谈纪要》及相关材料，编制详细的《产品需求文
档》，过程中可向技术请教功能可行性；
e)
《访谈纪要》《产品需求文档》需经过直接负责人审核，主要审核模块组织、流程是否合理；
f)
通过直接领导初审并调整后，实施人员需将《访谈纪要》《产品需求文档》提前三天发给技术中心负责人、商务人员、开发人员、测试人员等，针对该份需求提前准备疑问（紧急开发项目可省略此环节直接召开需求会）；
g)
召开内部产品需求会，由直接负责人、技术中心负责人、商务人员、实施人员、开发人员、测试人员共同参加，会上由实施人员讲解详细的页面展示、功能及流程；各个人员在会上对需求提出建议，并制定整体的开发计划（分模块批次开发）；
h)
如果首次会上提出的疑问较多，但是首期开发的需求较为清晰，开发人员可先着手开发，同时实施人员针对剩余需求进行深入调研，再开第二次产品需求会，将整体开发计划补充完整；
i)
如果首次会上提出的疑问较多，影响了首期开发，且现场无法解决，需实施人员深入调研并补充进需求文档里，然后再开第二次内部产品需求会；
j)
技术中心负责人和开发人员预估每个模块的工时，结合实施人员给出的进度计划工时，协商后得出各期“要求开发完成日期”和“上线日期”；
k)
和用户进行最终访谈，给用户讲解页面展示、功能及流程，与用户签字确认《产品需求文档》；
l)
实施人员将《访谈纪要》《产品需求文档》上传至redmine,“计划完成日期”输入“上线日期”，并在“主题”里表明“要求开发完成日期”；（建议“要求开发完成日期”是“上线日期”的50%左右，留出足够的时间测试调整）；
A级项目：实施、技术、客户签署《功能确认单》
交付成果
B级、C级项目：签署《访谈纪要》，实施、技术、客户签署《产品需求文档》
A级项目：交给技术人员开发前
提交时间
B级、C级项目：召开内部产品需求会之前
《功能确认单》：页面说明、字段解释、操作按钮、搜索按钮、列表字段来源和链接；
《访谈纪要》：实际业务流程及需求原因；
文件包含
《产品需求文档》：业务整体框架图、全局功能描述（首页提醒、数值保留位数、分页显示、附件上传、导出文档、搜索功能、表格标准）、单模块功能需求设计（单模块结构图、原型图、页面说明、字段解释、操作按钮、搜索按钮、列表字段来源和链接）、用例说明等等；
A级项目：业务调研→编制《功能确认单》→实施、技术、客户签字确认；
B级、C级项目：根据现有资料提前分析需求→业务调研→编制《访谈纪要》主要职责
→和用户签字确认《访谈纪要》→编制《产品需求文档》→召开产品需求会→实施、技术、客户签字确认；
2.2设计开发
1)
项目定级为A级的：
a)
实施人员将《功能确认单》上传至redmine,并规定交付给用户的最终日期（比真实交付给用户的日期提早几天）；
b)
关注开发进度，在开发交付日期临近前盯紧完成进度；
c)
开发交付后，进行完整的测试，测试问题都以单条形式上传至redmine;根据开发人员调整的次数进行多轮测试，直至符合开发要求交付给用户；
流程介绍
2)
项目定级为B级、C级的：
a)
根据各期“要求开发完成日期”关注每期的开发进度；
b)
各期的“要求开发完成日期”如若发生延期，实施人员编写《开发延期报告》并提交给测试部，由测试人员上传在通达OA【公共文件柜】；
c)
开发交付后，进行完整的测试，测试问题都以单条形式上传至redmine;根据开发人员调整的次数进行多轮测试，直至符合开发要求，最终上线交付给用户；
交付成果
《功能确认单》《访谈纪要》《产品需求文档》提交到redmine；
《开发延期报告》；
测试问题以单条形式提交到redmine；
《功能确认单》《访谈纪要》《产品需求文档》：交付给技术开发前；
提交时间
签署《开发延期报告》：各期“要求开发完成日期”如若发生延期且直接影响到本期上线时间的，则及时提交给测试部；
《开发延期报告》：延期原因、技术评审（工期延长天数、延期后的计划、文件包含
项目风险点）
项目定级为A级的：需求上传至redmine→跟进开发→开发交付后测试→问题提交到redmine→跟进技术人员调整→正式上线给用户
项目定级为B级、C级的：实施人员需求上传至redmine→实施人员、测试主要职责
人员共同跟进技术开发→技术开发完成后由测试人员测试→测试人员将测试问题提交到redmine→测试人员跟进技术人员调整完毕→交付实施人员做最终测试→实施人员测试问题提交到redmine→实施人员跟进技术人员调整完毕→正式上线给用户
试运行
系统初始化后，应先注重软件的整体功能能否满足需要，对于不影响整体流程操作的需求/问题（例如定制模块），可以暂缓上线/解决。
启动会议之后，双方讨论《培训方案》，并按计划展开培训。
在系统全面运行前，实施人员编写初版《系统应用规范》，业主方根据此建立明确的责任制度来保障数据操作在各个环节上的规范性和准确性，调阶段说明
整后发布《系统应用规范》。
通过项目小组对软件功能初步确认后，为顺利推进系统应用，业主单位高层和项目小组人员共同动员部署，完成《系统上线方案》，明确系统的管理员名单，方案内容包括：上线数据范围（在建、历史项目）、上线期限（规定日期）、数据责任人（数据录入人员、核对人员）、考核方式、会签上线时间、新旧系统的切换等等。
确认《培训方案》、进行关键用户培训、发布《系统应用规范》、确认《系统里程碑
上线方案》
3.1整体培训方案
1)
启动会议后，双方项目负责人共同制定并确认培训方案内容（培训类型，培训计划），明确本阶段的具体目标；
2)
建议客户先进行关键用户的培训，本着“让一部分人先会起来，然后带流程介绍
动所有的人都会起来”的原则，培养少量关键用户，在精不在多；
3)
双方确认关键用户人员，培训场地（时间、地点、网络、投影设备），标杆项目，数据规范程度等因素，编制并发布关键用户《培训通知》和《培训签到表》；
交付成果
提交时间
《培训方案》、关键用户《培训通知》《培训签到表》
启动会议后，首次培训前
整体《培训方案》：培训类型、培训计划；
文件包含
关键用户《培训通知》：培训时间、地点、培训名单、培训准备（笔记本电脑，标杆项目及其资料扫描件）、培训内容、数据规范程度等；
与业主方共同制定培训方案→编制并发布关键用户培训通知→做好培训前主要职责
准备工作
3.2关键用户培训
1)
双方人员按《培训通知》做好培训准备工作；
2)
实施人员对关键用户进行系统标准功能及流程的培训，现场指导录入标杆项目数据，使关键用户能够理解并熟练掌握标准业务流程的操作，流程介绍
为后期系统全面上线时，起到各科室的带头作用；
3)
部分用户提出的系统调整可及时应用到系统中，并做好调整记录（redmine和《系统调整清单》）；
4)
双方进行现有业务流程的调研和讨论；
交付成果
提交时间
文件包含
主要职责
《培训签到表》
每次培训会后
培训基本信息、培训人员签名
实施人员指导关键用户数据录入→记录系统调整→进行业务调研
3.3系统应用规范
1)
关键用户培训后期，关键用户根据系统功能模块，整理对应实际业务数据的输入、处理步骤、产生结果及时间、业务办理角色及人员等信流程介绍
息；
2)
根据实际业务编制《系统应用规范》，来保障数据操作在各个环节上的规范性和准确性；
交付成果
提交时间
文件包含
主要职责
《系统应用规范》
（全面培训）最终用户培训前发布
软件使用规范（各模块数据录入时效、人员、标准）、扫描文件使用规范
和关键用户共同制定《系统应用规范》→最终用户培训前发布
3.4系统上线方案
1)
确定系统业务数据范围(包括每个子模块数据的预估)、责任人、技术指导；
2)
确定系统上线前期是线上线下同时进行，还是全部取消线下；会签上线时间；
流程介绍
3)
确定数据录入的进度计划及对应的检查时间、考核要求；
4)
确定系统上线后的监督人员，定期检查数据上线效果是否按《系统应用规范》进行并达到预期；
5)
根据以上内容编制《系统上线方案》；
交付成果
提交时间
签署《系统上线方案》
（全面培训）最终用户培训前
上线数据范围（在建、历史项目）、上线期限（规定日期）、数据责任人（数文件包含
据录入人员、数据核对人员）、考核方式、会签上线时间、新旧系统的切换等等
和业主方共同制定《系统上线方案》→签字确认《系统上线方案》→最终主要职责
用户培训会上由业主方下达
全面运行
关键用户培训顺利结束后，且系统业务流程已整合完毕，并与业主单位高层和项目小组人员确认了《系统应用规范》和《系统上线方案》，为后续有效推动系统全面使用做好准备。
阶段说明
按《培训方案》，在此阶段进行最终用户培训，协助所有用户熟悉系统操作（个别情况需要再次专项培训），培训会上着重介绍系统数据录入，数据规范程度，并宣布《系统上线方案》。
里程碑
最终用户培训、系统上线
4.1最终用户培训
1)
与业主方共同制定最终用户的《培训通知》《培训签到表》并发布；
流程介绍
2)
实施人员结合实际业讲解各个模块，并简要介绍对应的系统应用规范；
3)
业主方领导在培训会上宣读《系统上线方案》并强调重点环节；
交付成果
提交时间
文件包含
主要职责
标准系统操作→由业主方在会上强调《系统上线方案》
最终用户的《培训通知》《培训签到表》
最终用户培训前
培训时间、地点、培训名单、培训准备（纸笔）、培训内容、会后任务
与业主方制定并发布最终用户《培训通知》《培训签到表》→培训会上讲解4.2数据上线
1)
各操作员对日常操作中的疑问、需求、BUG，应及时以书面形式反馈给负责人，负责人将所有问题汇总后提交给实施人员，实施人员记录到流程介绍
《系统调整清单》，并给予答复；
2)
业主方系统监督人员按《系统应用规范》《系统上线方案》做好系统应用情况统计，对未达标部门及时通报并要求整改；
交付成果
提交时间
《系统应用统计报告》（业主方主责，可选）
按《系统上线方案》要求定期出报告
各模块数据录入量和时效是否符合要求、录入标准是否达标、各部门达标文件包含
情况和存在问题
主要职责
日常协助业主方的数据录入→记录系统调整→配合业主方统计应用情况
过程文件
5.1工作汇报
1)
实施全过程中，定期的工作汇报以《周报》《月报》形式展示；
2)
每周五或周一向经办人汇报《周报》，无法到场则可以先以电子版确认，后期到现场了统一签字；
流程介绍
3)
每月25号至次月5号向业主方组长或负责人提供纸质版《月报》，详细介绍后签字；建议业主方召开每月项目协调会议，针对月报内容进行汇报；
4)
特殊情况无需提供的，可在上次或下次文件里进行说明；
经办人签署《周报》
交付成果
业主方组长或副组长签署《月报》
《周报》：项目转实施开始至项目提出验收为止；
提交时间
《月报》：从项目启动会议开始至项目提出验收为止；
项目偏移情况体现在《月报》里，软件公司需要内部考核，2018年开始的新项目偏移最多不得超过极限工期：
项目偏移情A类项目极限工期=项目计划整体工期+2个月
况
B类项目极限工期=项目计划整体工期+4个月
C类项目极限工期=项目计划整体工期+6个月
《周报》：本周完成工作、系统功能修改、存在问题（本周进度偏移情况、项目推进问题等）、下周工作计划；
文件包含
《月报》：关键进度计划(附详细进度计划)及偏移率、本月计划完成情况、针对本月工作提出建议、次月详细计划及对应的责任人、风险分析及应对责任人；
5.2系统调整
1)
用户在培训、试运行、全面运行阶段中，会产生不同程度上的系统调整，分为需求、BUG等等，实施人员应及时在Excel表里做好记录，流程介绍
为自己在协调用户、技术人员过程中能有据可依，并及时给予双方反馈；
交付成果
提交时间
Excel给用户；
序号、发生日期、类型（需求/调整/BUG）、来源路径、描述说明、提出人、文件包含
图片链接、完成时间、处理结果等等；
《系统调整清单》
从首次培训开始至项目提出验收为止，及时记录，项目验收时统一提交此5.3项目暂停
1)
实施人员推进项目两周无任何进展（硬件设备迟迟未到位/重要会议安排不出/领导对系统不关心/客户方太忙没时间录数据），应考虑有效的应对措施；
2)
向客户方最高层当面汇报，务必提供书面文件说明；
流程介绍
3)
申请软件公司商务或上级领导协助进一步推进；
4)
再过两周，还是推进不了，提出暂停意向，让甲方领导重视进展；
5)
业主方领导同意项目暂停后，实施人员编写《项目暂停单》，签字确认，之后实施人员可以抽身去实施其他项目；
交付成果
提交时间
文件包含
《项目暂停单》
项目无进展协商后暂停
暂停时效、双方工作完成情况、暂停原因、项目重启后工作内容
5.4项目变更
1)
所有《产品功能清单》外的新模块/新流程更改都需要签订《需求变更流程介绍
单》；
交付成果
签署《需求变更单》
提交时间
文件包含
交于技术开发前
变更原因、变更主要内容、技术评审工作量等信息；
5.5项目小组会议
1)
在实施过程中，为了更好解决项目小组之间的沟通问题，需要让小组成员及时知晓项目重点环节、存在问题；
2)
实施人员需要定期举行项目小组会议，分为重点环节会议（项目内部启动、定制需求），特殊情况会议（开发进度偏移、推进偏移、需求变流程介绍
更、项目暂停）；
3)
部分人员无法到场的情况，可采用电话会议形式；
4)
会议结束后，由实施人员在通达OA里中发起《会议纪要》项目小组成员通知；
交付成果
提交时间
文件包含
《会议纪要》
每次定期小组会后
项目近期实施情况、当下存在问题及顾虑、讨论后的下一步计划
验收交付
1)
软件上线工作按计划完成后，且系统运行稳定，则按计划进入验收阶段；
2)
在进入验收阶段前一周，项目实施人员提交《系统验收意见征集表》，由甲方负责人分发给各科室科长，由科长线下收集本科室验收意见，流程介绍
最后由甲方负责人收集后与项目实施人员讨论验收事宜（也可通过验收意见会议来代替纸质征集表）；
3)
验收事宜协商后甲方负责人同意正常验收，则项目实施人员递交《用户使用报告》《项目验收报告》《项目验收材料》给用户确认，并召开项目验收会议，对项目总体成果进行汇报；
交付成果
签署《系统验收意见征集表》（可选）
签署并盖章《用户使用报告》（可选）
签署并盖章《项目验收报告》
《项目验收材料》
《系统验收意见征集表》：进入验收阶段前一周；
提交时间
《用户使用报告》《项目验收报告》《项目验收材料》：验收阶段，验收会召开前；
《系统验收意见征集表》：系统概况及运行情况、系统改进建议、系统综合评价、是否具备验收条件、成员签名；
《用户使用报告》：业务方对系统稳定运行情况的肯定；
《项目验收报告》：验收申请，项目总结概括；
文件包含
《项目验收材料》：项目启动阶段（项目概况、项目启动章程、进度计划）、项目调研阶段（实施调研报告、服务器信息采集表）、系统运行阶段（系统应用规范、系统上线方案）、工作汇报（周报、月报、系统调整清单）、系统运行情况总结（运行成果、系统基本数据情况、项目录入情况、建议）；
实施人员收集《系统验收意见征集表》→协商讨论验收事宜→准备验收的主要职责
各项资料→与业主方确认验收资料→召开验收大会
进入运维
1)
项目收尾，实施人员总结项目上的调整，实施的经验和教训，编制成《项目实施总结》并自评，提交给直接领导审核①过程资料是否齐全并上传至git②成果文件（需要签署的文件、盖章的验收报告）是否上传至通达OA③经验总结是否按“观点+案例”格式编制④是否自评；
2)
运维人员检查《系统调整清单》《系统说明书》《用户服务器信息登记流程介绍
表》；
3)
实施人员在内部总结会上分享后，由部门负责人及监督人员对自评结果进行提问，最终计入个人年终考核；
4)
合同验收后尽快将项目移交到运维部，如遇实施人员自身原因迟迟不移交运维的情况，免费运维费用（2万/年）和真正运维费还是属于运维部；
交付成果
提交时间
主要职责
所有实施资料
软件公司内部项目总结会前
整理实施过程材料→编制《项目实施总结》→提交小组负责人审核→提交运维组审核→召开内部验收总结会→实施过程材料移交运维部
篇五：项目实施具体步骤及内容
项目实施步骤
目录
1.实施步骤流程图3项目实施步骤3前期准备3熟悉用户系统目标4提出初步实施规划4建立实施组织4项目领导小组5项目实施小组5应用组6系统调研调研步骤流程图系统调研提纲系统调研报告产品培训1培训人员要求1培训内容1产品培训安排1项目实施1实施阶段流程图11实施阶段内容12制定实施进度计划12安装软件产品12建立实施工作点12准备静态数据13试运行阶段13正式运行阶段142.6售后支持141.实施步骤流程图
前期准备
前期准备
系统调研
系统调研
建立实施组织
产品培训完成后
产品培训
产品培训
售后支持项目实施项目实施完成后
售后支持
项目实施
项目实施步骤
前期准备
实施《XX/ERP》或《XX/DRP》产品是一项非常复杂和严谨的工程，它包含两部分内容：一方面是技术上的复杂性，因为产品覆盖了企业整个生产或销售过程中的主要环节，个个环节之间有着紧密的联系，牵一发动全局，这就要求使用者对产品应该有较深入的了解；另一方面是组织上的复杂性，因为产品涉及到了企业的产、供、销、人、财、物等多个部门，系统的最终用户也是个个部门，所以企业人员的培训和组织是一个非常重要的方面，经过国内外大量企业的实践证明，系统能否应用成功，其关键在于“人的因素”。
基于上述原因，在实施项目之前必须首先做好前期准备工作，即尽可能的从下列几个方面熟悉企业的具体情况。
熟悉用户系统目标
应首先仔细阅读用户的系统目标说明书或从其它渠道全面了解用户有关情况以及用户所要达到的主要目标。包括：
用户拟采用的硬件设备、网络拓扑结构、操作系统、网络管理软件、打印设备等。
用户准备建立几个子系统、以及子系统实施的顺序。
用户的概况、组织结构、基本业务处理流程、产品情况。
用户的管理基础、管理人员水平及基础数据的标准化规范化情况。
用户计算机使用普及程度，计算机技术人员的技术水平和所能担负的工作。
用户主要领导和业务人员对计算机应用系统的基本态度，以前是否用过其它软件产品?
用户的工期要求和投资情况
用户希望管理系统最后要实现的经济效益和社会效益。
提出初步实施规划
在初步了解用户的基本情况之后，实施人员应该提出项目的初步实施规划。
简单分析用户系统的概况、系统的可行性以及目前在实施中可能出现的问题及初步设想的解决办法。
简单分析系统实施的阶段，各阶段需要的时间以及人员组成。
其他需要说明的问题
建立实施组织
实现计算机辅助管理信息系统的关键因素有三个，一是所采用的计算机软、硬件系统，二是企业的基础数据，三是人。
管理信息系统和数据是实施的先决条件，但是人却是决定实施是否成功的最重要的因素。所以我们讲，管理信息系统实施成功的关键在于人，然后才是基础数据和计算机软、硬件系统。这里的人，首先指的是企业高层领导人，企业的高层领导人对整个实施过程的技术与参与，是实施获得成功的最关键所在。要使企业从上到下作为整体组织，成功地实施计算机现代化管理系统，并把它作为企业管理的工具，要有充分
的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。
同时，企业中层管理人员主动积极的工作以及全体员工的默契配合也是成功的因素之一。
综上所述在项目实施前必须建立一个完善的、强有力的实施组织，它必须由用户的一把手或相当于一把手的人亲自参加并参与决策、规划、制订措施，必要时改革机构和管理流程，进行人员调配和资金投入。
实施组织主要包括项目领导小组、项目实施小组和应用组三级。现分别介绍如下：
项目领导小组
成立以‘一把手’为核心的项目领导小组，即项目领导小组由企业‘一把手’主持，它由与系统有关的总经理或副总经理、财务总监、企管部负责人、计划部负责人、项目实施小组经理和软件公司主要负责人、软件公司项目负责人等共同构成。他们的主要职责是：
提出企业计算机系统所要达到的目标，项目设计的范围及评价考核标准。
组织调整不合理的，与计算机系统不相适应的管理机构、体制、和制度。
协调各业务部门之间的关系，解决软件系统与现有管理发生冲突的问题，提出解决方案。
调动及组织有关管理部门和项目实施小组，按计划逐步实施管理信息系统，并批准进行新老系统的切换。
决定项目实施小组的人选
研究企业工作流程的调整及机构的重组。
审批新系统的工作流程及工作规程，保证项目高质量地进行。
监控项目的进度。
领导小组至少每月举行一次例会，，领导小组组长需要经常关心、参与和指导实施工作，及时处理各种问题，‘一把手’可以把重点放在以下几方面：
抓培训效果及企业人员素质的提高
定期检查工作，制定严格的奖惩制度。
转变企业职工的管理观念，推进企业管理深化改革。
项目实施小组
项目实施小组主要进行实施系统的日常工作。项目组长（或经理）是一个非常关键
和重要的岗位，人选是否合适关系到项目的成败，企业对项目组长（或经理）的要
求是：
必须十分熟悉企业的管理情况，具备一些主要基层业务部门的管理经验。
有改革创新的精神，工作认真负责、能力强。
有较强的组织能力，能与人合作，在企业中有较高的威望。
项目实施小组的组织机构如下：
项目实施经理：制定出本部门各岗位的工作职责和规范，协调各部门工作，及时将问题反映给领导小组，提交各阶段报告。
系统硬件
：（1人）负责硬件的维修，网络的维护，及日常的备份操作等工作。应用软件维护：（多人）负责对最终用户软件的日常应用指导等工作。
应用组负责人：
软件公司人员：负责对软件产品进行培训，与用户共同指定实施计划。
项目实施小组的职责：
积极与软件公司配合，保证实施计划的实现。
指导、组织和推动应用组的工作。
负责数据的采集组织，负责编码原则的制定，保证数据录入的准确、及时、完整。
负责整套系统的安全权限控制和数据的备份工作。
负责组织模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议。
组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作。
制定工作准则和工作规程。
提交各阶段的工作成果报告。
应用组
项目应用组是指各个具体的执行部门，应用组是在项目实施小组的领导下，研究本部门实施软件系统的方法和步骤，掌握与本部门各业务工作点有关的软件功能，并准备录入数据，学会应用各种报表提供的信息，培训本部门的使用人员，参与制定工作准则和工作规程，做好新旧系统的切换，运行新的系统。它是企业最终使用软件系统的部门。
总之，领导小组、实施小组和应用组的关系是环环相扣的，下层的负责人是上层的成员，如应用组的负责人是实施小组的成员，实施小组的组长是领导小组的成员，整个项目的负责人是企业的一把手。
系统调研
在前期准备中对企业的初步了解对于后期的实施来说是远远不够的，要想在实施中能够比较省时和顺利的成功还必须对企业的各项业务做深入细致的调研工作，这部分工作是非常重要的。
系统调研的工作量是比较大的，虽然每个企业都有很多的共性，但各自的特性也是不容忽视的，这些特性就是我们调研的重点。做系统调研时只靠我们实施人员的力量是远远不够的，要充分发挥企业计算机人员和业务人员的能力，让他们帮助我们完成对企业业务的调研任务。
调研步骤流程图
将调研提纲内容
NO是否通过
NO
是否通过?
YES
实施人员现场对企业进行系统调研
实施人员审阅
企业的调研提纲内容
由企业计算机人员组织业务人员填写调研提纲
是否通过?
是否通过?
NO
YES
企业人员审阅系统调研报告
实施人员整理起草企业的系统调研报告
实施人员与企业人员共同确认系统调研报告
实施人员与企业人员共同确认系统调研报告
系统调研提纲
系统调研提纲的主要内容包括：
确切了解用户的组织机构、业务科室设置、业务流程、业务权限、业务控制流程，并能描绘出各业务科室内部、各科室之间的业务流向关系。
收集并确切了解业务流程之间传递的单据、表格、帐目，履行的手续，审批的部门、审批的人员、审批的方法，执行的部门、执行人员、执行方法。
现行业务中的表格传递流程和表格样式。
进一步了解用户系统需求说明书内容所包括的部门、包括的业务、在用户单位中的位置，在用户整个管理系统的作用，了解用户一把手的支持态度，了解实施项目组织人的能力，应用人员的业务能力和工作态度。
了解用户的效益和未来的发展方向。
对本项目的资金投入情况。
要求用户按照要求详细认真地填写系统调研提纲的内容。
系统调研报告
根据系统调研提纲的结果，调研人员需要详细认真地整理编写系统调研报告。该报告非常重要，是今后指导项目实施的根本依据。系统调研报告的主要内容包括：
在系统调研报告中要详细阐述企业现行业务的流程和具体内容。
应用计算机管理之后企业的业务是如何实现的？手工管理与计算机管理的不同之处是什么？是否需要改变手工业务管理流程，如何改？
哪些业务是手工管理的产物，计算机无法处理，我们建议的解决方案？
系统运行的目标。
要求调研人员按照系统调研报告的要求详细认真地编写系统调研报告的内容。
产品培训
在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决实施中的具体的问题，并且能够自行培训产品的目的。
培训人员要求
将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的基本要求是：
决策层：工作认真负责，对企业实施计算机系统有很好的认同。
技术层：工作认真负责，对企业实施计算机系统有很好的认同。熟悉计算机操作和企业管理业务的流程。培训通过后，能够独立应用计算机独立操作企业业务和对其它人员进行产品培训。
操作层：工作认真负责，培训通过后，能够独立应用计算机独立操作企业业务。
培训内容
培训对象
相应人员
培训内容
培训人员
培训时间
决策层
①项目领导小组
①ERP理论
②领导在实施中的作用与重要性
由售前专家承担
实施前期
技术层
①项目实施小组
②应用组
①ERP理论
②XX软件教材
XX公司
实施前期
必须培训
操作层
①应用组
①操作方法
②程序操作流程
由用户的技术人员承担
实施前期或实施中
产品培训安排
将对培训人员的要求、培训内容和课程时间安排的详细内容提交给用户确认，用户将确认结果和参加培训人员的详细情况反馈给XX公司，培训完成后考试合格者发给资格证书。
项目实施
在建立实施组织、系统调研和产品培训完成之后，项目进入实质性的实施阶段，NO准备静态数据具体实施一般划分为制定实施进度计划、安装软件产品、建立实施工作点、准备静态数据、试运行、正式运行六个阶段。
NO
准备静态数据
实施阶段流程图
制定实施进度计划安装软件产品建立实施工作点
制定实施进度计划
安装软件产品
建立实施工作点
YES
YES
是否通过?
是否通过?
NO
试运行
YES
正式运行
正式运行
实施阶段内容
制定实施进度计划
计算机应用项目在实施前必须制定严格周密的实施进度计划，计划的制定应该由项目领导小组成员共同研究确定并应征求用户的有关领导同意。计划确定以后，应具有权威指导意义，参与应用的所有成员必须严格认真地遵守。制定计划应遵循以下原则：
制定进度计划应充分考虑系统的整体应用，采用网络计划法，考虑有效时间因素，能配备的人员力量，力求切实可行，可操作性强。计划的内容为：
安装软件产品并交付给用户验收，同时检查计算机网络(包括终端、打印机、远程登录等)是否正常。
协助用户建立实施工作点，每个工作点都必须具体到人，明确每个工作点的任务和责任。
指导用户准备、收集、审核确定静态数据和初始化数据。
试运行阶段：录入静态数据和初始化数据之后，以计算机为准，业务处理按计算机提供的数据记帐。
正式运行阶段：甩开手工帐，全部业务应用计算机记帐。
进度计划要详细，针对每项计划内容应落实到双方具体的负责人，计划的时间跨度为整个项目实施期间，计划表为标准计划表。
分阶段填写进度计划完成情况表，实施人员必须把握住每个阶段的实施进度、完成情况、未完成情况及其原因，发现的问题及其解决的方法要如实填写。
实施小组领导成员要定期检查计划完成情况表，督促检查计划执行情况，及时解决各种问题，保证实施进度计划按期完成。
安装软件产品
项目实施人员根据实施进度计划在规定的时间为用户安装软件产品，并填写《软件产品安装验收单》和《软件产品安装验收通知单》交给用户验收签字。如果负责安装操作系统或数据库等系统软件，还需填写《产品安装和升级维护记录单》交给用户验收签字。
实施人员同时还需了解用户的计算机网络是否能正常工作，包括终端、打印机、远程登录(最好有回拨功能)等多方面设备，这些因素与今后实施的成功有直接的关系。
建立实施工作点
结合用户管理现状、人员安排、硬件系统的布局等方面的因素合理划分计算机项目实施工作点，其目的是把计算机软件功能同现行业务工作结合起来，划分为工作点
以后，把满足用户要求的计算机功能具体落实到各个工作点上，只要实现每个工作点的正常应用，以及各个工作点间的数据正常交换，就能够满足用户的需求。
实施工作点建立的方法是我们提供软件产品的主要功能点，用户根据此功能点结
合本身的具体情况建立本企业切实可行的实施工作点，要求每个实施工作点都必须具体到人，明确每个工作点的任务和责任，建立严格的规章制度。
准备静态数据
准备静态数据是一项非常重要和细致的工作，实施人员将静态数据准备内容、数据编码原则和静态数据准备表格交给用户的计算机实施人员，由他们负责交给各相应业务部门准备数据，并审核反馈回来的数据，通过后交给XX实施人员，XX实施人员确认通过后双方签字留档保存。
静态数据的定义在项目实施前只大规模地进行一次，在以后的实施中再随时增加新的静态数据。静态数据的定义要求规范、统一、正确、考虑全面，尤其要注意子系统之间的联系，相关代码之间的对应关系。在定义静态数据时，特别要注意下列静态数据的制定：
科目代码、物品代码、库存操作原因代码、领用原因代码、物品库存类别代码、物品财务类别代码、物品销售类别代码、销售类型代码、采购类型代码、客户类型代码、供应商类型代码、产品BOM表、生产提前期代码等。
对于每一类代码都要规定统一的编码原则，静态数据的编码必须有一个专人严格负
责。
试运行阶段
为了计算机系统与手工帐更好地接轨，也使企业的业务人员对计算机系统有一个熟悉的过程，试运行阶段是十分必要的。此阶段不宜太长，因为太长会加重业务人员对帐的工作量。
试运行阶段主要有下面四项工作：
录入静态数据
试运行的第一步工作就是由用户计算机实施人员按照静态数据准备表监督指导静态数据的录入工作，一定要保证数据录入的正确性和完整性。
录入各系统初始化数据
在静态数据录入完毕之后，由XX项目实施人员和用户计算机的实施人员按照初始化数据准备表监督指导初始化数据的录入工作，一定要保证数据录入的正确性和完整性。必须要对有关帐目进行初始化操作之后，才可以进行业务处理的运行。
试运行业务
必须要对有关帐目进行初始化操作之后，才可以进行业务处理的试运行，由
XX项目实施人员和用户计算机的实施人员监督指导业务人员在各实施工作点用计算机处理业务，并且以计算机提供的数据核对后记帐。一定要保证现行业务严格按
照计算机流程及时、正确地录入，作到日清日结、日对帐，发现问题，及时解决。
建立应用规范
无规矩不成方圆，为了更好地应用计算机系统处理企业业务，则企业必须建立一套严格完整的规范制度，即建立业务规范，岗位规范、安全规范等。以保证计算机应用项目的实施成功。
业务规范
计算机应用系统是以计算机这一高科技产品为工具，以最先进的管理思想为基础的先进的管理系统，应用此系统的最终目的是使用先进的管理系统取代旧的传统的管理模式，因此用户必须按照计算机的要求进行业务规范，即对机构设置、业务流程，业务处理、业务范围等各项组织机构或业务流程进行一次规范化工作，以使企业走上先进的计算机管理轨道，切忌进行简单的人工模拟。业务规范工作应以用户为主，项目实施人员为辅进行。
岗位规范
计算机应用项目是通过实施工作点来完成业务管理任务，各工作点实际是一个业务处理单位，它既不同于计算机的子系统又不同于具体的业务管理部门，计算机每个实施工作点都担负不同的业务处理任务，处理的业务内容、功能不同，需要掌握的数据、计算机操作的方法内容都不同，因此岗位规范就是制定计算机各实施工作点的岗位职责和使用规范。使用规范应确定工作点操作的人员、操作内容、操作流程、操作难点、操作中易出现的问题及解决的方法等。
岗位规范应由用户的领导、计算机项目支持技术人员和应用人员共同制定。
安全规范
计算机应用项目是一个人机交互的大系统，必须建立一个严格的安全管理规范才能保证正常运行，主要内容有：
计算机机房安全规范、计算机使用规范、软件使用和安全规范
数据备份保护规范等
正式运行阶段
计算机系统试运行成功后，用户就可以完全甩开手工记帐，全部业务应用计算机来记帐工作，进入计算机系统正式运行阶段，在此阶段还需注意保证数据录入的及时性、正确性和现行业务严格按照计算机流程做。
2.6售后支持
当项目实施完成之后，各项目负责人需要把该项目的详细资料移交给售后服务支
持组负责人，表示该项目今后发生的任何技术问题由售后服务支持人员来担当。
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